close
記者 石青川
“雙十一”前夕，電商龍頭企業在西湖邊開了一場閉門會議。亞馬遜全球副總裁薛小林作為嘉賓分享了用大數據給電商搭建的“橋”。
加上這兩年通過跨界不斷攪局，最終成功的樂視，大數據與跨界經營，成為焦點。
將多個經營領域的數據打通，是否可以成為數據源的通道？
就在國內突然開始試圖將數據打通，並使其成為重要一環時，發現以目前的環境，即使是亞馬遜也只能通過電商數據來支撐物流，然後再用物流反哺電商。
跨界經營的數據打通看起來並不是個完美的方式。
定位數據支撐客戶
10月29日下午，浙江杭州，黃龍飯店里。杭州知名的頂級酒店，從休息間的窗戶望出去便可以看到著名的西湖風景區。
這裡便是“博鰲亞洲論壇·2014中國(杭州)全球電商領袖峰會”的現場，在現場博鰲亞洲論壇秘書長周文重、國民經濟研究所所長樊綱等專家列座其中。他們期待著理出一條電子商務以後的發展方向，會場滿滿的等待著下一個演講嘉賓。
此時，亞馬遜全球副總裁薛小林正緩步走上講臺，他要介紹的是如何用大數據把供應鏈自動化，他也希望可以給自己一份滿意的答案。
“我要分享的是亞馬遜的‘路’與‘橋’。”
“亞馬遜是利用大數據將整個供應鏈管理完全自動化，比如說對一個選品、產品什麼時候要採購？採購多少？向哪家供應商採購？採購運到哪個庫房？完全由系統自動作出決定，不需要人去手動的，當然人可以干預它，但整個過程是自動的。”
“其次是系統，可以根據客戶瀏覽和購買的習慣去判斷客戶的需求，然後根據這個需求把我們的產品從全國，乃至世界的庫房裡進行調撥。甚至達到有的時候客戶還沒有下單，貨就已在途中，我們已經開始了調撥。那麼我們像這樣把它串聯成一個智能化的系統，採取優化的管理，這個也是我們作為跨地區，以及現在實行的跨國界的配送技術。”薛小林向臺下的電商企業展示了自己的運營方式。
亞馬遜在現在看來是個不折不扣的平臺類企業，但其實更多的人把亞馬遜定義為一家大數據企業。
這其實都不重要，重要的是在上世紀九十年代，亞馬遜剛成立起來時，它只是個網上書城。現在中國眾多80後、90後的人也許很熟悉，在中學時期郵購小說時，最經常看到的購書會員卡就是亞馬遜。
“亞馬遜創始人貝索斯以其獨有的遠見看見了商業模式，並提出了以客戶體驗為關鍵的增長飛輪。”薛小林表示。
貝索斯有這樣的想法時，是在亞馬遜的初期，為了表達自己當時的想法，貝索斯隨手拿來身邊一張餐巾紙，畫出了從書城到平臺的電商規劃。
“成長”、“更低的成本”、“更低的價格”一步步指向“Customer Experience”，之後到“交通”、“販售”又轉回“選擇”最後回到“Customer Experience”。
1998年亞馬遜收購了三家公司，其中4月份收購的IMDb是一家互聯網電影資料庫公司，8月份的Junglee是一家數據挖掘公司，而同月收購的另一家Planetall是一個社交網絡平臺。而這時才是亞馬遜剛剛上市一年的時間。
之後圍繞著餐巾紙上的模式圖，貝索斯接連又收購了在線音樂、女性時尚、鞋、團購等多種電商平臺，當然包括中國的卓越網。
從“地球上最大的書店”到最大的綜合網絡零售商，再到“最以客戶為中心的企業”。1998年的跨界收購奠定了亞馬遜之後的轉型路線。數據開始支撐客戶為中心的定位。
跨界不是簡單的疊加
很難定義亞馬遜是一家什麼公司。
但無可厚非的是，如果亞馬遜把“服務用戶”作為其宗旨，亞馬遜的帝國將延伸到全世界。在看到《經濟學人》上一篇關於亞馬遜的文章後，樂視TV高級副總裁彭鋼越想越激動：“既然是服務全世界的人，有什麼行業不可以被改變？”
所以樂視所做的事情很接近亞馬遜。
2012年9月19日樂視網董事長賈躍亭，穿著喬布斯的經典裝扮——普通的黑色T恤和牛仔褲，第一次站出來親自宣佈，“樂視將進軍智能電視，研發生產‘樂視TV超級電視’，併在未來1~2年中，投入5億~15億元巨資”。
與亞馬遜不同的是，這樣的跨界宣佈後，樂視股票連跌三日。
但不久之後，2013年5月7日，賈躍亭再次站出來，依然黑T恤、牛仔褲。
不過這次，他帶來了產品——兩款貨真價實的電視：一臺60英寸，售價6999元；一臺40英寸，售價1999元。這樣的價格是國內市場同型號智能電視的一半。
硬件低價，服務盈利的初期思路就此成型。也因此，與之前宣佈消息時相反，樂視股票連漲兩日。
產業鏈上跨界佈局，轉變盈利思維與盈利點的方式成為了當時業內對樂視的定義。
但接近亞馬遜做法這種看法上，電視只是樂視冰山一角。
在樂視的非上市公司版塊里，還包括網酒網、生態農業、互聯網金融以及地產等行業。其實和很多大公司一樣，企業做大做強之後，便開啟了多元化發展之路。
在樂視看來，多元化與跨界完全不同。
彭鋼發現，跨界不是簡單的疊加，而是要以“我的邏輯”出發，同時充分結合所跨領域的用戶習慣，創造出新的東西。
說得有時代感一點，就是數據打通。
所以在樂視看來，電視要做到能幫用戶選擇，讓用戶更休閑才是智能。
而如何達到更加休閑？這也是樂視下一步的打算。
即通過數據積累和分析，為用戶提供越來越個性化的節目內容。
彭鋼認為，智能電視最後的競爭，將會落到用戶更習慣使用誰的產品上。習慣的結論當然出自用戶關聯選取的數據結果上。
跨界最終落在了數據打通環節。
領跑者並非涉及所有領域
幫用戶選擇，當然是最純粹的表達。但這樣的幫，其實是需要巨額投入的。
從亞馬遜的財報中不難發掘，其實亞馬遜的營收在2006年以後出現了大幅度的增長。但是利潤卻一直維持在一個水準，甚至在2012年還出現了下滑。
究其原因不難發現，亞馬遜的很多業務都是不賺錢的，甚至有些還會有小幅度的虧損。
商業模式很簡單，就是將營收的錢立即投入到新業務的拓展中。也正因如此，亞馬遜現在的倉儲與AWS雲服務業務正在吃掉這部分增長的營收。
貝索斯的觀點很明確：繼續投資，因為現在追求利潤可能會浪費掉寶貴的發展機會。他似乎很樂意不斷地發現和抓住新的商機，不斷地開拓新的業務，並花光每一分錢。
不難看出大數據給亞馬遜帶來了成功，但代價也是巨大的。
亞馬遜首席技術官維爾納·沃格爾就曾經表示，我們正在產生的“大數據”所帶來的結果並不全都是我們喜聞樂見的。
這其實表達了一種觀點，隨著企業機構紛紛學會利用所產生的數據，業內出現了一些極為有用的用途。例如，零售店通過數據分析來最大限度地降低顧客流失率，以及更加方便顧客找到他們想要購買的產品或者想要的優惠商品。但他的其他用途的商業價值較低，只是讓人覺得新奇而已。
所以跨界中，大量的數據並非全能，即使大數據的領跑者谷歌、亞馬遜、Facebook，也有相關側重，並非突破了跨界所涉及的所有領域。
用《大數據云圖》作者大衛·芬雷布的話來說，就是“谷歌知道你想搜索什麼，亞馬遜知道你想買什麼，而Facebook知道你喜歡什麼。”
從亞馬遜的運作情況也發現，就滿足這樣的顧客需求，背後也是近二十年上千億美元的投入。而亞馬遜最大的投入也並不在於數據挖掘，從亞馬遜公佈的資金流動數據中可以看出，最多的一部分投入其實是在倉儲物流。順暢的倉儲物流便是當下亞馬遜用電商數據來測算的軌跡。
去年12月份，亞馬遜剛剛搶註了一個專利——“提前發貨”。即消費者還沒下單，貨物就已經開始運送了。亞馬遜相關負責人表示，它會根據早前的訂單和其他因素，預測某一特定區域的客戶可能購買但還未訂購的商品，並對這些產品進行包裝和寄送。
雖然這是一種大數據運用的場景，但亞馬遜對這樣一種技術，並沒有太自信的表示，“預期遞送的方法更多會用於某一日期開售的熱門書籍或其他商品。”
顯然對於亞馬遜這樣的公司來說，目前用大數據準確預測每一個用戶的購買行為也僅是一部科幻小說。
傳統企業跨界缺乏互聯網基因
7月，萬達電商管理層再度換人。當時，原奢侈品電商佳品網COO董策確定出任萬達電商新CEO，之前加盟萬達電商並出任萬達電商COO的職業經理人馬海平選擇離職創業。
這一系列任命與離職宣佈了萬達電商項目再一次難產而面臨重啟。
萬達的力量並不亞於阿裡巴巴，但在意圖打通線上線下，收攏數據時，卻開始屢屢碰壁。“所以這不是錢的問題。”曾在惠普、通用、ebay等跨國企業任職的密斯網CEO楊曄方不禁說出了自己的理解。“其實這個問題在傳統企業做O2O時很常見。想要做線下線上的融合，但是就是不成功，籠統的說就是缺乏互聯網基因。”
楊曄方所說並不難理解，區別於傳統的數據收集，現在互聯網時代的數據之所以廉價，就在於線上的採集渠道，“所以線下企業想要運用數據思維，必然要搭建線上平臺。但問題就出在這裡，比如萬達，他有錢能挖來各種互聯網人才，但是有一個問題是環境並非這個人之前所處的環境。”
楊曄方就曾經遇到過這樣的情況。要在傳統企業內建立起來一個互聯網的線上項目，自己就必須去協調其他部門給出自己的資源，比如上下游業務部門的財務數據，客戶資源等。而傳統企業運作自然不比互聯網企業，當立項研討時，其他部門自然會根據自身情況提出一些要求。“比如電力相關部門會跟你說，這個東西你不能那麼用，我有個思路，可以這樣這樣。然後營銷部門可能又會說，可以那樣那樣，做出來幫助我們打通我們的不暢。於是這個項目顯而易見地做出來後就成了四不像。”
看起來企業內部數據打通很方便，“在傳統企業內部，沒有一些改變跟犧牲還真難做出好的互聯網產品。”楊曄方看著旁邊萬達廣場來來往往的人，想著最終萬達還是與百度騰訊建立了聯盟，也不知道這樣的聯盟意義何在。 （原標題：傳統企業的數據困境）
全站熱搜
留言列表
